Het oog van de orkaan, dat is toch het stiltepunt middenin een storm? Met die vraag aan de zaal leidt dagvoorzitter Kim Coppes de masterclass van de NVBW in. Juist in dat stiltepunt – vaak maar kort – wordt veel van de bestuurder gevraagd. In de zaal zitten – op een dag van boerenprotesten – circa vijftig bestuurders van woningcorporaties door het hele land. De middag staat in het teken van besturen in stormachtige situaties.
Crisis raakt de kern van leiderschap
De intieme sfeer van het Anafora Parkrestaurant paste goed bij het thema van deze bijeenkomst: besturen in het oog van de orkaan. Een kwetsbaar thema wat de kern van besturen raakt. Verschillende crises die corporatiebestuurders meemaken, passeren de revue: schietpartijen, schaduwadministraties, ondermijning, afgewaaide daken, maar ook de woningnood als landelijke crisis. Het gevoel dat elke crisis wat met je doet als bestuurder én mens werd gedeeld.
Kom tot je eigen kern
Pak in het oog van de orkaan de ruimte voor introspectie, in de tijd die er is om besluiten te nemen. Zie intuïtie als vooruitgesnelde gedachten. Dat gaf Annemieke Nijhof, ervaren als topambtenaar, bestuurder en toezichthouder, de aanwezigen mee. Ze deelde als eerste spreker anekdotes en lessen uit twee casussen uit haar eigen arbeidsverleden over handelen in crisistijd. Eerst ging ze in op de storm die ontstond na haar besluit om niet als directeur-generaal bij het Ministerie van Infrastructuur en Milieu door te gaan in een departement op basis van haar liefde voor het land. Ze kon zich niet verenigen met de toekomstbeelden van de PVV voor Nederland – één van de partijen in de gedoogcoalitie destijds. Door introspectie te plegen, eigen waarden en opgaven van de organisatie te wegen, met naasten haar afwegingen te delen, kwam ze tot het besluit haar baan op te zeggen. Een belangrijke vraag in het oog van de storm voor haar: “Kan ik de situatie voor mijzelf ten goede keren?”
De tweede casus die Nijhof deelt betreft ingenieursbureau Tauw door de financiële crisis leiden en snel ingrijpende besluiten voor de organisatie nemen. In de verdieping geeft ze betekenis aan twee vormen van vertrouwen in leiders: confidence (heeft de leider de capaciteiten om te leiden) en trust (ben je te vertrouwen, heb je goede bedoelingen).
Handelingsrepertoire van bestuurder in crisistijd
Paul ’t Hart – hoogleraar bestuurskunde en crisismanagement deskundige – vervolgt met reflectie op beide casussen. Wat leren we over ‘exit’, ‘voice’ en ‘loyalty’? ‘t Hart heeft de ervaring dat bestuurders die goed handelen in een crisis gemeen hebben dat ze hun eigen exit niet ‘catastroficeren’ en geestelijk vrij handelen (binnen een systeem).
‘t Hart maakt om te bepalen hoe te handelen als bestuurder onderscheid tussen een situationele (incident) en een institutionele crisis (legitimiteitstekort). Crises kunnen evolueren van situationeel naar institutioneel, bijvoorbeeld de val van Srebrenica. Het managen van een crisis is op te delen in vier fases:
- De situatie overzien: wat is er aan de hand?
- Besluiten nemen: niet te snel, niet te langzaam.
- Betekenis geven: (controle houden over) het narratief van een crisis.
- Leren: feedbackloop(s) tijdens en na crisis.
Tips die crisisdeskundige Paul ’t Hart aan de corporatiebestuurders meegaf:
- Vertraag: laat je niet meevoeren door veronderstelde tijdsdruk.
- Duik niet de operatie in.
- Ga er boven hangen.
- Neem een minuut stilte.
- Organiseer je eigen overbodigheid.
- Stel grenzen.
- Organiseer support buiten je eigen organisatie.
- Organiseer echte reflectie in de organisatie, met een crisisteam treedt razendsnel group think op.
- Relativeer: de bestuurder wordt primair aangesproken als professional, niet als mens.
Leren van crisiscasuïstiek
Aan het einde van de masterclass gingen de bestuurders in gesprek over een actuele crisis waar een collega-bestuurder mee heeft gedeald. Die verdieping bracht lessen en dilemma’s. Achter het besluit van medewerkers staan of je eigen morele kompas leidend maken? Goed voor de pers zorgen of primair aandacht voor medewerkers? Wanneer haal je een crisis wel/niet naar je toe?
Er werden tot slot mooie ‘tegelwijsheden’ door de bestuurders, ’t Hart en Coppes gedeeld, zoals: ‘Blijf met meerdere brillen kijken’, ‘Stel je oordeel uit’, ‘De snelheid waarbij slecht nieuws boven komt, bepaalt de kwaliteit van de organisatie’, ‘Het waait vanzelf over’, ‘Als het geluid van buitenaf harder is dan het geluid vanuit de organisatie, wat hoor ik niet?’, ‘Waar zitten kansen?’ en tenslotte ‘Zorg voor een Terschelling’ (een rustige plek om tot jezelf te komen).
